기업 입장에서 본 정년연장의 현실

정년연장은 더 이상 공공정책의 영역에만 머무르지 않는다. 실제 이 변화를 가장 앞에서 체감해야 하는 주체는 바로 기업이다.

고령화 사회에 진입한 한국은 정년을 65세로 연장하는 방향을 검토하고 있으며, 이에 따라 기업들은 인건비 부담, 인력 구조 재편, 조직문화 변화 등 다양한 현실적 과제와 마주하고 있다.

목차

• 1. 인건비 부담 증가
• 2. 임금피크제, 근로시간 유연화로 대응
• 3. 청년 채용 여력 감소
• 4. 조직 내 세대 갈등 리스크
• 5. 직무 재설계와 재배치의 필요성
• 6. 중소기업의 어려움
• 7. 정년연장, 기업의 전략적 대응이 필요한 시점
• 결론

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1. 인건비 부담 증가

정년이 연장되면 그만큼 고령 인력의 근속 기간이 길어진다. 문제는 한국 기업의 대부분이 연공서열형 임금체계를 유지하고 있다는 점이다.
즉, 나이가 많고 근속년수가 긴 직원일수록 임금이 높아진다. 정년이 60세에서 65세로 연장될 경우, 기업은 평균 20~30% 이상의 인건비 증가를 감내해야 할 수 있다. 특히 인건비 비중이 큰 중소기업일수록 이 충격은 치명적이다.

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2. 임금피크제, 근로시간 유연화로 대응

많은 기업들은 임금피크제를 통해 정년연장과 인건비 사이의 균형을 맞추려 한다. 예를 들어, 60세 이후 매년 10%씩 임금을 삭감하거나, 근로시간을 단축하는 방식이다.

하지만 이 역시 마찰을 피하기 어렵다. 근로자 입장에서는 “정년은 늘렸는데 임금은 줄었다”는 불만이 발생할 수 있고, 고용 유지의 실효성을 의심받을 수도 있다. 따라서 정년연장과 함께 성과 중심의 임금체계 전환이 병행되어야 한다는 지적이 많다.

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3. 청년 채용 여력 감소

정년연장은 기업의 전체 인력 수요가 변하지 않는 상황에서 청년 고용 기회를 축소시키는 구조적 문제를 낳는다.
특히 대기업이나 공공기관처럼 인력 정원이 정해져 있는 곳에서는, 고령 인력이 더 오래 재직할수록 신규 채용 규모는 줄어든다.
이는 내부적으로는 세대 간 갈등, 외부적으로는 청년 취업난 가중이라는 부작용을 유발한다.

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4. 조직 내 세대 갈등 리스크

고령 근로자의 장기 재직은 경험 유지라는 장점이 있지만, 동시에 변화 저항, 기술 적응 문제, 리더십 충돌 등의 문제를 수반한다.
특히 MZ세대와 베이비붐 세대 간의 업무 방식 차이, 소통 방식의 격차가 조직 내 갈등 요인으로 작용할 수 있다.
기업은 이를 해소하기 위해 세대통합 리더십 교육, 멘토링 시스템, 세대 간 협업 프로그램 등을 도입할 필요가 있다.

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5. 직무 재설계와 재배치의 필요성

정년연장을 효과적으로 운영하기 위해선 단순히 고령 근로자를 오래 근무시키는 것이 아니라,

• 적절한 직무로 재배치하고
• 건강상태나 생산성에 맞춘 업무 구조를 재설계하며
• 재교육을 통해 업무 효율을 유지할 수 있도록 해야 한다.

예를 들어, 체력 소모가 큰 생산직에서는 고령 인력을 검수·품질관리·후배 교육 등 부하가 적은 업무로 이동시키는 방식이 실효성이 높다.

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6. 중소기업의 어려움

대기업과 달리 중소기업은 정년연장에 구조적으로 취약하다.

• 임금피크제를 도입하기 어렵고
• 대체 직무도 충분하지 않으며
• 인건비 여력도 부족하다.

이에 따라 중소기업에서는 정년연장을 반기기보다 퇴직 후 계약직 재고용 형태로 대체하는 경우가 많다. 제도적으로 중소기업을 위한 고령 인력 고용 보조금, 세액 공제, 유연 근로제 지원 등이 함께 마련되어야 한다.

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7. 정년연장, 기업의 전략적 대응이 필요한 시점

결국 정년연장은 기업의 선택이 아니라 불가피한 생존 전략으로 다가오고 있다. 고령 근로자의 활용을 단기 비용이 아니라 중장기 투자로 인식할 필요가 있다. 동시에

• 성과 기반 임금체계
• 다세대 소통 문화
• 직무 유연성 확대
  등의 다층적 접근이 이루어져야 한다.

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결론

정년연장은 기업 경영환경에 큰 변화를 예고하고 있다. 단기적으로는 비용 부담이 크지만, 장기적으로는 노동력 확보, 노하우 전수, 조직 역량 강화로 이어질 수 있다.
이를 위해 기업은 제도 변화에 수동적으로 반응하는 것이 아니라, 적극적으로 전략을 재정립하는 능동적 경영자세가 요구된다.